印染企业作为我国传统的劳动密集型加工企业，在人才培养和基层管理人才梯队建设上如何另辟蹊径，打造一支符合企业发展需求、高素质，全能型的复合型人才队伍，将是未来印染企业保持竞争力的核心要素之一。

随着市场经济体制改革的进一步深入，企业之间的竞争也愈演愈烈，对人才素质的要求已由原先的专业单一型向素质复合型转变，放眼优秀的企业，无不拥有着一支高素质、多能型，勇搏市场冲浪的复合型人才队伍，来提高企业经济效益和市场竞争力。印染企业也不例外，作为传统的劳动密集型行业，如何实现其产业的转型，产品的升级，如何在激烈的市场竞争中保持持久的竞争力，不光需要一流的硬件设备，更需要的是建立一支符合企业发展需求的高素质复合型人才队伍提供支持。

1：印染企业的现状 

1.1 行业现状 

改革开放以来，我国印染产业的规模得到了快速的发展，全国规模以上企业近2000家。由于受生产设备、专业人才、资金投入等因素的影响，我国印染行业普遍存在以扩大产能来提升企业的利润空间，制约了先进工艺的研发、吸收与应用，以及产品档次、质量与附加值的提高。从产品技术结构来看，近年虽开发了一批质量高、性能好、附加值高的纺织印染新产品，如弹力产品、天丝、竹纤维等，但整个印染行业仍以中低档、大路产品为主，企业之间的结构差距越来越大，增加研发的投入，积极开发新产品、提升产品附加值的企业往往在市场中更具有竞争力。

另一方面印染行业是典型的高污染、高能耗行业，作为己被纳入“十二五”减排重点控制行业，面对环保政策强大的压力，排污成本急剧增加。同时受产业政策的影响，银行贷款存在诸多限制，行业利润较低，资金依赖度高，财务费用较高以及新劳动合同法的实施使企业的用工费支出、生产成本大幅增加，对印染行业这类劳动密集型、薄利行业产生了很大的影响。 

1.2 人才现状 

印染行业从业人员已突破30万，其中大部分的从业人员都是在一线操作的产业工人，学历层次普遍不高，企业大部分的管理和技术骨干也都是半路出家的实践性人才，形成懂技术的不懂管理、懂管理的不懂技术的局面。以某一印染厂为例，全厂近80%为初中及以下学历，有的甚至只有小学学历或文盲。

从学历层次看，构成公司骨干的管理人才资源明显不足，而公司大专及以上员工只占10%，其中走上管理岗位的寥寥无几，造成了管理岗位的学历偏低，学历高的走上管理岗位的比例偏低，在人才梯队建设上存在脱节的现象，缺少一批高学历、高素质的复合型人才，是大部分印染企业所面临的人才困境，在整个行业都推行产业升级、技术创新的背景下，不论从硬件设施改善，还是从软件功能投入来看，培训一批高素质复合型人才，都是企业未来发展的重要因素，也是保持企业未来维持可持续竞争力的法宝之一。

 1.3 管理现状 

近年来，随着印染企业的迅速发展，优秀的人力资源呈现出供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和生产技术人才的缺乏使得印染企业发展的后劲不足，同时许多印染企业存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然阻碍企业自身的发展。

员工流失快，人才稳定难，人才流动速度越来越快，、机制也越来越灵活。人才特别是骨干人才的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国印染企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%。

以某一印染厂为例，近5年公司招聘的大专以上人才稳定率普遍不高，成才率更是屈指可数。究其原因：

一方面由于印染行业的行业特征，属于劳动密集型，基层的工作条件相对较差，而大学生要想成才必须到基层岗位锻炼相当一段时间，同时相当部分的大学生存在眼高手低，脱离实际，没有一个很好的职业生涯定位，只顾眼前利益，很多大学生正是由于吃不了苦而频繁跳槽；

另一方面，企业对大学生作为人才梯队的重要组成部分管理欠缺，没有一个相对完善科学的培养机制和流程，从而陷入了招聘-流失-再招聘的不良循环中。不仅加大了人力资本损耗，使人力成本上升而且也影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。 

1.4 管理人员素质偏低，特别是基层管理人员

缺乏现代企业管理的基本知识使得印染企业的基层管理人员在管理方式上仍处于经验管理阶段，由于他们都是从一线员工走上管理岗位的，岗位的变化并没有改变他们的管理理念，而是延续着自己前任领导的管理模式和方法，只注重生产、过于呆板，管理方式粗放，缺少创新意识，缺少人性化管理，容易走极端。 

2： 培养复合型人才的举措 

市场竞争实质上是人才的竞争，人才的竞争实质上是人才综合素质的竞争。当前，企业一方面加快信息化(ERP)、自动化建设，努力提高生产效率，另一方面在信息化、自动化过程中缺乏既懂信息化管理、又懂生产管理的人才，遇到了发展上的瓶颈，一定程度上影响企业的管理和生产进程，所以越来越多的企业管理者认识到企业人才素质的优劣是关系到企业命运的大事。面对激烈的国际国内市场人才竞争，如何培养符合企业需求的复合型人才，成为企业管理者需要面对的重要课题。 

2.1 建立和完善公司后备人才梯队建设

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划、针对目前公司基层管理人员普遍素质不高的现状，逐步建立以大学生为主的基层管理后备梯队队伍。由于基层管理（班组）人员有实践操作经验，缺少理论知识，而大学生懂理论缺少实践、两者互补性较强。通过车间班组管理人员与大学生的动态互动，各取所需，从源头上打造一支强有力的基层管理后备人才队伍。 

建立和完善公司人员长期培养机制，制定培养计划可以由公司各部门自行制定，因各部门最清楚本部门职工的素质状况，最清楚职工应培训哪些内容等，培训部门根据公司对人才的需求给予指导，协助制定。培养计划制定时要本着培养时间、人员、工作三要素有机结合，并根据职工缺什么补什么的原则制定。同时创新人才的培养方式，探索改革职业培训教育的内容和方式，开展岗位培训，建立“名师带徒”、定期培训和技能考核鉴定制度。搭建技术、技能人才成长平台，出题目、压担子、创条件，促进员工在实践中掌握新知识，积累新经验，增长新才干。结合生产实践，让员工做到在干中学、学中干。 

“工欲善其事，必先利其器”，鼓励生产岗位上具有专业技术资格的员工不断提高专业技术水平和实际操作技能水平。通过岗前培训、在职辅导、通过各种宣传方式，力争在企业范围内形成浓厚的复合型人才培养氛围，并把这种氛围自始至终贯穿于整个培养工作过程中，引入合理的竞争机制，建立符合基层管理要求的班组人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 

 2.2 建立健全公司人才激励机制

复合型人才培养并非一朝一夕可以见效的，俗话说：十年树木，百年树人，对于印染企业来说，其行业的特殊性注定了培养复合型人才的复杂性，培养周期长，成才比例不高，而且企业还面临着培养出来被挖的风险，所以在着力培养复合型人才的同时，应给予平台以及建立符合人才发展规律的激励措施  。 

① 建立企业内部职称评价机制，按岗位设定标准，以技术和管理为评价维度，以结果为导向，建立符合行业特征和企业需求的内部职称机制，结合新技术、新工艺、新规范、新标准的需要，大力开展职业技能竞赛，经考核达到复合型人才条件的员工可优先评为技师或高级技师，并享受相关待遇，或优先走上管理岗位等。 

② 做好思想教育工作，让职工深刻认识到当前市场竞争的残酷性及企业对复合型人才的需求状况，让职工意识到自己不提高，不尽快掌握多种管理知识或工作技能，就意味着被淘汰。 

③ 实施动态薪酬激励机制，一流的人才需要一流的待遇，建立符合人才发展规律，根据人才培养进程调整薪酬激励的幅度和力度，使员工形成只要自己工作有进步，只要自己工作有成绩，公司是看得到的，也是愿意给他平台和机会的。 

④ 建立基层合理化建议激励机制，突出收入和付出的合理比例，对基层管理者对设备、工艺、生产流程提出合理化建议的并能提高生产效率或产生经济效益的，实施相应的激励措施，包括设立合理化建议专项奖励基金，充分调动职工主动参与的积极性。 

2.3 建立符合企业生产实际的内部轮岗机制

轮岗可以使员工亲身体验其它岗位的工作，知识面得到拓宽，有更多的机会让员工学到知识和技能，全面提高员工的综合能力。特别是大学生，针对他们的特点：学习能力强，悟性好，但吃苦精神不高，抗压性较弱。建立符合大学生发展规律的轮岗培养机制是企业复合型人才建设的重要组成内容： 

① 树立大学生的基层观念，明确大学生要想成才必须从基层做起，只有通过基层的锻炼才能得到自身能力的提升，树立良好的心态，在一线打好基础。 

② 明确轮岗目标、轮岗年限、考核标准等内容，使其接触岗位不同的岗位，接触不同的工作内容，在工作量和工作难度上逐步提高，不断给予新的挑战和激励，充分利用和调动大学生良好的学习能力。 

③ 及时跟踪反馈，随时掌握大学生在工作生活中的第一手资料，根据大学生的轮岗进度适时调整计划和方式，并结合大学生的兴趣和专业，实行个性化职业生涯规划，为每个大学生建立个人成长档案。 

3： 结束语

培养复合型人才是一项长期的系统工程，也是企业人力资源中长期人才规划的重要内容，复合型人才作为一种稀缺资源必将是企业未来发展和竞争的核心要素，如何培养复合型人才，如何调动和开发复合型人才的能动性，如何留住复合型人才，这需要企业建立“尊重知识、尊重人才”的企业人才文化，建立学习型团队，真正使尊重人才、培养人才不仅仅停留在口号上。